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醫藥企業迎來並購高潮

發布日期:2017-06-08 來源: 醫療器械招商産業網 查看次數: 921
核心提示:  了社會矛盾,影響了當地的安定團結。  運作不規範。企業並購重組至少會涉及兩個利益群體,要進行兩種不同企業文化的整合甚至沖突。前身爲衡陽中藥實業股份有限公司的湖南古漢集團股份有限公司,是一家大的上市

  了社會矛盾,影響了當地的安定團結。

  運作不規範。企業並購重組至少會涉及兩個利益群體,要進行兩種不同企業文化的整合甚至沖突。前身爲衡陽中藥實業股份有限公司的湖南古漢集團股份有限公司,是一家大的上市公司。2000年9月,清華紫光人主古漢,實現兩家企業的合怍重組,但紫光集團對原古漢集團高層進行了大換血,原來負責營銷、新品開發、資本管理、行政管理的一批副總紛紛解職,而紫光帶來的所謂先進的管理和營銷模式卻沒有奏效,致使其運轉困難,200 1年就虧損5967萬元,每股虧損近0.3元。

  並購動機差。醫藥企業並購的目-的是爲了企業自身的經濟效益。但有的企業不顧自身條件,盲目擴張規模,不惜高價並購其他企業,導致自身負債累累;有的企業戰線拉得過長,導致主營業務不突出,形不成競爭優勢;有的企業片面追求規模,不重視並購後的資産整合和管理共融,導致無法以規模效益推動企業長遠發展:更有的企業對被並購金業進行重新“包裝”後再高價出手,達到炒“醫藥概念”的目的。江蘇一家制藥企業生存維艱,但當上海華源集團准備兼並時,企業過多考慮兼並方的出價,而未能合作成功,繼而被另一家化工企業高價兼並。但由于兼並方沒有生産藥品方面的經曆和經驗,兼並後管理措施跟不上,企業仍然無起色,目前雙方對企業前途均表示失望Q行政幹預過多。由于當前國有資産管理與經營體制及企業産權制度改革尚未完全到位,政府仍承擔著國有資産所有者的管理職能。因而政府代替企業而成爲並購活動主體的現象比較普遍,而一些地方政府參與並購活動往往不顧效率效益原則,爲挽救虧損企業,爲解決下崗職工就業而強令並購,把虧損傘業硬塞給優勢企業,結果連優勢企業一同拖垮。某地一企業被外地企業兼並時,當地政府急于完成“招商引資”任務,沒有認真了解對方企業的實際It況,倉促兼並,結果發現對方無合法、合格資質。

  凡此種種,都極大地影響著醫藥企業並購的健康有序發展。要解決這些困難,需要政府部門加強管理;需要藥監等職能部門加強調研,盡快制訂相應政策和措施;需要盡快地建立相應的並購運作機制。可以預見,在未來的2-3年內,在我國醫藥制造和流通領域跨地區的並購重組,將成爲主流。H

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